Fehler und der Umgang mit ihnen sind ganz entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens – ob kleines Personal-Training-Studio, Crossfit-Box oder eine ganze Studiokette. Fehler sollten vermieden werden. Warum aber ein fehlerfreier Betrieb trotzdem kein wünschenswerter Zustand ist, hat uns der Kommunikationsberater Peter Hochreither im Interview verraten.

Herr Hochreither, wann und was war denn Ihr letzter Fehler?

Da fallen mir natürlich einige Kleinigkeiten im Haushalt ein, aber eigentlich kann man diese Frage so direkt nicht beantworten. Man müsste zunächst klären, was überhaupt ein Fehler ist; das ist eine ganz wichtige Komponente.

Na, dann schießen Sie mal los.

Ich würde mich an eine allgemeine Definition halten: Ein Fehler ist grundsätzlich ein nicht geplantes Ergebnis einer Handlung. Es kommt dann in einem zweiten Schritt natürlich noch auf das Umfeld an, in dem man sich befindet, um die eine Fehlerbewertung vornehmen zu können. Ein Fehler kann je nach Feld unterschiedliche Konsequenzen haben. Geht es beispielsweise in der Medizin um Leben und Tod, hat ein Fehler oftmals dramatischere Folgen als ein Fehler in der Wirtschaft. Darüber hinaus ist die Technik in manchen Bereichen so weit fortgeschritten, dass die Möglichkeiten, Fehler zu machen, sehr eingeschränkt sind. Es gibt aber natürlich eine Art von Fehler, die sich unabhängig vom Feld nicht ausschließen lässt: der menschliche Fehler. 65 Prozent der Fehlerursachen sind auf den Menschen zurückzuführen.

Und wie würden Sie einen menschlichen Fehler definieren?

In der Betriebswirtschaft geht man ganz klar nach einem Ist-Soll-Vergleich: Man guckt sich also eine Planung an und überprüft, was davon nicht funktioniert hat. Nimmt man die allgemeine Definition des nicht geplanten Ereignisses einer Handlung, landet man schnell beim Menschen – denn die Menschen handeln. Es ist aber schon ein großes Thema, dass überhaupt gehandelt wird. Es geht also um Handeln und Lernen. Das Wort „Fehler“ würde ich komplett streichen. Wir wechseln so die Perspektive; das ist das Entscheidende.

Was bedeutet das konkret für die Praxis, etwa für Fehler, die einer meiner angestellten Trainer im Fitnessstudio macht?

Das kommt natürlich immer darauf an. Zunächst muss man sehen, ob jemand durch die Handlung zu Schaden gekommen ist. Dann muss natürlich die Ursache gefunden werden. Fehler sind immer erklärungsbedürftig. Dass es zu ihnen kommt, liegt zu über 80 Prozent in der Kommunikation begründet – das heißt, wie gehe ich mit dem Betroffenen um, wie gehe ich mit mir um. Gerade Führungskräfte sind hier gefragt. Es muss die Möglichkeit gegeben sein, Fehler einzugestehen. Das führt dazu, dass der Mitarbeiter sein Verhalten reflektiert und vor allem in aller Regel auch in die Offensive geht. Das heißt, er bietet nicht nur die Handlung an, die gerade abgelaufen ist und ein schlechtes Ergebnis produziert hat, sondern er sagt: Dies und jenes wäre jetzt die Lösung dafür, dass es sich nicht wiederholt. Ein Klima für Fehlerkultur und Fehlermanagement zu schaffen, ist elementar.

Nun ist es ja immer einfach, zu sagen, die Kommunikation ist schuld …

Nein, da haben wir uns missverstanden: Der Ablauf der Kommunikation ist das Problem. Kommunikation allein kann nicht schuld sein, da sie ein Prozess ist, der verbal, nonverbal oder auch paraverbal entstehen kann. Es geht um den Umgang mit Fehlern und deren Aufklärung. Das heißt: Wann erreicht denjenigen, den es betrifft, die entsprechende Nachricht? Vielleicht schon, bevor er den Fehler selbst bemerkt? Dabei spielen ganz viele zwischenmenschliche Faktoren eine Rolle. Es geht ganz häufig nicht um die harten Fakten, sondern um die Softskills. Und das ist das Entscheidende, wenn wir mit Menschen umgehen.

Klingt alles nachvollziehbar. Aber jetzt hat man doch das Problem, dass es immer leichter ist, zu sagen: Fehler müssen klar angesprochen werden und man muss sie sich eingestehen. Wie gelingt es, dass man das auch wirklich tut?

Gehen wir einmal davon aus, dass ein Fitnessstudio ein kleineres Unternehmen ist, mit mindestens einer Führungskraft: dem Inhaber. Die Person, die die Führung innehat, entscheidet zu nahezu 100 Prozent, wie der Umgang mit Handlungen – und ich möchte betonen, dass es eben nicht nur um Fehler geht – stattfindet und wie darüber kommuniziert wird. Diese Person beeinflusst also direkt das Verhalten der Mitarbeiter vor Ort. Im Idealfall bietet sie Mitarbeitern die Option an, über alles zu sprechen, was heute passiert ist – und zwar zeitnah, noch bevor etwas viel Gewichtigeres daraus entstehen kann, um dann daraus wieder lernen zu können. Wir wollen ja nicht den perfekten Mitarbeiter haben, der macht uns keinen Spaß, da könnte man ja auch Roboter hinstellen. Wir wollen ja Menschen haben, mit denen wir kommunizieren können und die auf uns zugehen, denen wir vertrauen können. Und vertrauen können wir nur Personen, die offen mit ihren Handlungen umgehen. Das ist das Entscheidende.

Das heißt, auch ich als Chef muss mir Fehler eingestehen und sie vor meinen Mitarbeitern vertreten?

Richtig. Und das ist schon die allergrößte Hürde. Wenn Sie es mit Führungskräften zu tun haben, die das nicht tun, aber von ihren Mitarbeitern genau das verlangen, ist das ganze Thema zum Scheitern verurteilt.

Warum?

Weil dann die berühmte Vorbildfunktion nicht erfüllt wird.

Können da Vorgaben „von oben“ an die Führungskräfte helfen?

Das ist in der Tat häufig der Fall, dass eine bestimmte Führungsphilosophie vorgegeben wird. Aber es liegt immer an der Peron, die vor Ort das Thema steuert und das System mit Leben füllt. Das kann letztlich auch ein Studioleiter sein. Man merkt ziemlich genau, wie die entsprechenden Leiter mit dem Thema umgehen. Es wird einige geben, bei denen jeden Abend die Themen durchgesprochen werden, die tagsüber aufgelaufen sind, und die im Anschluss gucken, wie sie sich verbessern können. Und darum geht es ja gerade. Das heißt aber nicht, dass in diesen Unternehmen nicht auch Dinge schieflaufen können. Und natürlich gibt es auch Fälle, bei denen eben nicht gesprochen wird.

Soll man das Ganze dann auch ruhig in der großen Runde besprechen, oder ist das klassische Vier-Augen-Gespräch ratsamer?

Das kommt ganz darauf an und ich würde es immer den Leuten anheimstellen, die vor Ort führen. Es gibt immer Situationen, in denen der Mitarbeiter etwas verschämt mit dem Thema umgeht oder auch umgehen muss. Da ist natürlich das klassische Vier-Augen-Gespräch vorzuziehen gegenüber der allgemeinen Runde. Es sei denn: Die Firma hat festgelegt, dass am Ende des Tages oder einmal in der Woche alles komplett durchgesprochen wird, egal was passiert ist. Da muss man aber mit sehr viel Feingefühl vorgehen. Es gibt dafür keine Strategie, die allgemeingültig ist.

Nun gehören ja Fehler zum Tagesgeschäft – auch, damit man sich verbessert, damit man lernt. Auf der anderen Seite will man Fehler natürlich vermeiden. Oftmals stellt sich aber erst nach einer gewissen Zeit heraus, ob eine Entscheidung richtig oder falsch ist.

Absolut richtig, ja.

Schließen sich dann aber nicht Fehlerfreiheit und Risikobereitschaft aus?

Ich möchte gerne noch mal kurz auf den ersten Teil eingehen, denn die beiden Fragen sind meiner Meinung nach getrennt zu beantworten. Zur angestrebten Fehlerfreiheit: Ich halte es hier mit Professor Hüter und Professor Freese, die sagen: Fehlervermeidung gibt es nicht. Wenn Sie Fehler bewusst vermeiden, handeln Sie nicht mehr. Das ist der berühmte Stillstand der Verwaltung; und das ist auch häufig das Tagesgeschäft. Man traut sich nicht mehr, etwas zu tun. Man geht in Richtung Sicherheit. Erst wenn man sich von dem Begriff „Sicherheit“ etwas löst und sagt: „Okay, hier geht es darum, eine Situation zu klären“, dann ist man aus meiner Sicht auf dem richtigen Weg. Das heißt, Fehlervermeidung kann nicht zu einem Lernen im System führen. Lernen bedeutet, Dinge tun zu dürfen, handeln zu dürfen, Entscheidungen treffen zu dürfen. Wenn Mitarbeiter so etwas tun, werden natürlich im Tagesgeschäft Fehler geschehen. Ich spreche nicht von den strukturellen Dingen – wie etwa der Umgang mit Gewichten im Fitnessstudio zu handhaben ist, ob ein Kunde alleine trainieren darf oder betreut werden muss. Das lässt sich relativ gut festlegen. Es geht um die Einzelfälle, die von Menschen verursacht werden, weil irgendetwas abläuft, was nicht planbar war. Und dann kommt es natürlich darauf an, zu gucken, wie man so etwas vielleicht systematisch erfassen kann, um es in Zukunft zu vermeiden – wenn es überhaupt geht. Risikovermeidung würde ich in gewissem Rahmen noch zulassen, eine Fehlervermeidung kann aber nicht stattfinden. Das hemmt komplett alle Prozesse.

Ganz abgesehen davon brauche ich als Unternehmer auch Mitarbeiter, die handeln dürfen, denn das ist es, was ihnen in aller Regel Spaß bringt, was Begeisterung weckt. Alles andere lähmt sie; und das ist ja etwas, was wir nicht haben wollen.

Haben Sie konkrete Praxistipps zur Fehlerkommunikation?

Wir versuchen den Fehler anders zu definieren. Wir gehen weg von den Begriffen „Fehler“ und „Kritik“, weil die in Deutschland bei vielen negativ konnotiert sind. Es geht nicht um Fehler, sondern um Handlungen. Zudem ist die regelmäßige Kommunikation über die Dinge ganz entscheidend, die gerade wichtig sind oder die etwas bewirkt haben. Regelmäßige Gesprächsrunden werden insbesondere dann wichtig, wenn es um Verwaltungen oder große Konzerne geht. Das berühmte Jahresgespräch, das in der Regel einmal im Jahr geführt wird, ist ein solcher Versuch für regelmäßige Kommunikation. Ich halte es inzwischen aber für überholt. So etwas sollte viel häufiger stattfinden – auch unregelmäßig vielleicht. Die Mitarbeiter sollten sich daran gewöhnen, zu erzählen und erzählen zu können, was sie am Tag erlebt haben. Wenn so etwas regelmäßig eingebaut werden kann, dann sind Sie aus meiner Sicht auf dem richtigen Weg.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Gespräch führte Nils Borgstedt.

Über Peter Hochreither

Der Jurist Peter Hochreither arbeitet als Kommunikationsberater für Unternehmen. Insbesondere Fehlermanagement beziehungsweise Fehlerkultur zählt zu seinen Schwerpunkten. Regelmäßig gibt er sein Wissen und seine Erfahrungen in Publikationen und Vorträgen weiter.

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